顏琁有

沒人才的迷思與IBM人才培育策略

喊台灣沒人才的三大謬誤(商業週刊)
撰文者：劉佩修／2012-08-10
http://www1.businessweekly.com.tw/web/blog_article_1878_p1.html

近日「人才」問題，突然佔據各大媒體版面。細看官員與業界的大聲呼籲，令我非常納悶：

1.台灣的人才問題，政府要扛起責任？解決之道，就是政府撥錢培養留學生、或由政府砸錢到國外搶人？

2.大學、碩士畢業生，一出社會，就要能吃苦耐勞還要有技術有想法？，學校應該把學生通通教好，讓企業一聘僱就好用得不得了？

3.台灣人才流失，都是因為別人出更高的價碼？只要政府或企業出得起更高的價碼，就能留住或搶到人才?

謬誤 一：培養人才靠政府？

政府出手，未必能解決台灣人才問題，還可能適得其反。以政府目前沒效率又愛內鬥的情況看，企望政府出面相救，往往是浪費與扭曲資源的開始。

政府不會比民間企業更知道自己要甚麼人才，畢竟政府花的錢是人民出的，砸起來不痛不癢。更何況，現在政府債台高築，如果還要政府出錢多培養一些公費生或多招攬一些國外學者回來，除非政府能挪用其他預算，否則舉債、加稅，在所難免。而這些人才挖回來，如果沒給他們適當的環境，橘越淮為枳，挖了也是白挖。

看看現在的政府考試就知道，今年高普考報考人數近16萬人，創了17年新高，錄取率跌破2%，而且錄取者許多都是台大、政大等國立大學碩博士生。這些人，在教育體系都算是上上等人（至少分數是），應該可稱得上是「人才」吧？

結果，他們考進了政府體系，卻被一堆SOP、法律規章、繁文縟節、科層組織所綑綁，最後弄得只想不出錯、不犯法，安全下莊，領退休俸安享晚年。

其中比較上進者，好不容易爬到了局長、次長之類的位置，結果動輒要到立法院或各縣市議會備詢，遭受羞辱謾罵，各種關說、壓力紛至沓來，關係、利益凌駕專業。

試想，如果政府海外求才回來，遇到上述情況，人才能保住嗎？當然不能。

謬誤二：培育人才靠學校？

如果培養人才不能靠政府，那要靠誰呢？當然是民間。

民間，又以上市櫃公司，最有培養人才的本錢，也最該培養人才。偏偏，我們的上市櫃公司，甚至不少德高望重的大老闆，都只會喊著「沒人才」、「年輕人不好用」，似乎他們都不必為缺乏人才，負起任何責任！

難道，他們覺得人才會從天上掉下來？或者，政府培養好了給他們用？或者，學校把他們通通教好，就像打造一個機器人一般，一運到公司，就能立刻投入生產線？

就算是買一台機器人回來用，也要有工程師或師傅在側，經過多次的調整、校對、改裝，才能符合企業使用。那麼，企業僱用新人，難道不需要教育計畫嗎？怎可能期待新人一上工就上手？

一方面不肯投資金錢與時間來培養人才，二方面又呱呱叫沒有人才，彷彿企業欠缺人才、喪失競爭力，都是政府的錯，都是學校的錯，彷彿它們上天下地就是求不到人才，台灣沒人了！

真實情況是，許多上市櫃公司還停留在家族企業、派閥企業的層次，根本不想找人才，只想找人頭、找奴才、找土地公（多為退休高官）供著。

放眼望去，有多少上市櫃公司，高階經理人是洋將？不要說洋將，就連台灣以外的亞洲人，也屈指可數。仔細看看董事長與總經理，要不是有血緣、姻親、裙帶關係，要不就是同班同學、同校學長學弟。

他們對家族、私人利益的興趣，遠大於人才培育；要求忠誠，更甚於專業；就算是挖了一些業界高手來，也是內圈、外圈分明，財務、人事由內圈掌握，不容外圈挑戰。

就生物學來說，近親繁殖，物種品質一定每況愈下，企業亦同。偏偏這些民間企業專搞近親繁殖，就怕血緣不純、肥水流入外人田。這樣的企業缺乏競爭力，到底是找不到人才？還是根本無心培養人才、甚至排斥人才？

其實，要談育才，上市櫃企業應該是最有能力、做起來也應該是最有效率的。因為，上市櫃募資的管道多元，經濟規模較大，有銀彈做長期投資，更何況，這些企業要在國際市場競爭，人才是最大本錢，培養人才最終受惠者，還是股東。

偏偏，我們很多上市櫃公司，都未積極培養人才，大老闆一到公開場合，就是怨天尤人、怪東怪西，倒不去想，自己究竟花了多少功夫來育才。

謬誤 三：爭取人才靠高薪？

至於「薪資不如人導致人才外流」，這也是似是而非的論調。如果人才都因為薪資而流動，那麼，在歷史上，就沒有小企業變成大企業，窮國變富國的例子了！

我不否認薪資確實是重要因素，但絕非全部，人才還需要舞台、需要信任。尤其是，台灣的民間，潛藏許多早年創業賺了一筆而後收手，以及從外商企業退下來的經理人，他們許多都是四、五年級生，年紀不算太大，手邊也不缺錢，又有豐富的企業經營經驗，或是專業技術底子。這些民間高手，要不要為企業、為政府所用，決不會只考慮薪資問題，更考慮舞台與信任。偏偏，後兩者，台灣的政府與企業，最給不起。

當政府官員與企業主，都不約而同把人才變成庸才、奴才，卻又喊著找不到人才，還指稱大學生難用，人才見錢眼開等等，這種戲碼看了實在讓人心寒。好像別人家生的孩子都不堪用，只有自己以及自己生的孩子才是人才似的。

奉勸這些跳出來喊沒人才的大官、大老們，別儘想叫別人培養人才送到你家門口吧！厲害的，自己想辦法，識才、育才、養才、留才。如果你不願花功夫在人才身上，人才又為何要留在你身邊呢？


IBM 建立全球共用的人才庫平台
2007年5月出版 第七期人才資本雜誌／許慈倩
http://college.itri.org.tw/HCMarticle.aspx?id=255&cid=0&type=artl

藍色巨人IBM透過縝密的人力資源政策及紮實的教育訓練，儼然成為科技產業的人才庫。難能可貴的是，雖有同業伺機挖角，但IBM獨特的用人及留才機制，仍讓許多員工認為：IBM是值得待一輩子的地方！

IBM內部流傳一個說法：不論你進IBM之前是什麼顏色，進到IBM之後都會變成藍色的；而對客戶來說，只要和對方說上幾句話，就可以從對方的談吐舉止辨識出他是不是IBM員工。

聲譽卓著的IBM歷經幾番風雨飄搖，都因與時俱進的經營策略，一次次度過市場考驗，不論是過去工業時代的藍色巨人或現今資訊社會中的知識服務領域尖兵，IBM都因為對「價值」的實踐而贏得肯定。

全球化整合下的IBM價值

如今IBM不再採用過去的跨國企業經營模式，而是以「整合」與「創新」善用全球資源，強化企業核心競爭力。

IBM的人才策略同樣是基於資源共享的「全球整合性策略」，在全球IBM建立起共用的人才庫平台，讓全球IBM在企業內部就可找到所需人才。一個在全世界擁有三十幾萬員工的大型企業，管理勢必極為複雜，儘管世界各地的IBM分公司有各自獨特的本土文化，IBM的三大價值「成就客戶、創新為要、誠信負責」卻是一脈相承，被所有IBM人共同遵守實踐。

過去50年來，IBM為台灣培養出許多科技業菁英。行政院政務委員林逢慶就盛讚IBM的科技人才和創新能力，在過去不僅提升台灣資訊從業人員的國際視野，更帶動台灣資訊業的競爭力。

走入新時代，台灣IBM提出「創新致勝」的願景，以「吸引、激勵與留住業界一流人才」為人力資源策略，並從「多元化、彈性工作場所、差異化考績與薪資、學習、主管培育」等方面著手，具體提升組織人力品質與競爭力，並實施多項創新管理辦法。包括藉著積極規劃與培育關鍵職位的接班人，讓組織運作生生不息。

在明確的人資發展政策與教育訓練計劃下，台灣IBM定期檢視企業內人資制度、組織及文化變革，協助企業轉型與再度成長，並在去年獲得勞委會「2006人力創新獎」。

人資策略「隨需應變」  選才從校園開始

台灣IBM人力資源部副總經理黃慧珠表示，IBM非常重視企業文化與價值，為了因應資訊時代多變的態勢，IBM以「隨需（on demand）應變」來整合全球人力資源，在台灣，積極尋找願意接受改變、勇於挑戰的人才，遵循多元化、機會均等的用人原則，提供所需的學習與成長機會，對員工進行培訓與管理，從新進人員培訓、經理人培訓到接班人計畫，最後成為全球化的企業領導人。

IBM相信校園是孕育人才的重要搖籃，每年持續網羅各大專院校菁英，透過新進人員培育過程，進行本土科技人才的養成。2001年IBM在全球推動的「校園聯合研究計畫」，台灣IBM也特地在2005年成立「社群暨校園關係」部門，

積極規劃「幼稚園到大學」（K to U）等多項計畫。

IBM還有獨特的內部徵才管道。首先，IBM內部的所有職缺都必須公開，員工上網就可以看見哪個部門有缺，只要符合「223」原則（在原職位服務至少滿兩年、績效成績2以上、3個月交接期），員工可以優先申請內部輪調，且主管有義務給予必要教導或協助。其次，IBM歡迎員工推薦，正所謂內舉不避親，員工推薦的都是他們所熟識的親友，也是他們認為適當的人選，已經幫公司做過初步過濾了。根據IBM內部所做的調查，透過員工推薦進來的同仁成功率比其他管道都要來的高。為了鼓勵同仁為公司舉才，IBM還發一筆堪稱誘人的獎金給推薦成功者呢。

將高素質人才染藍的祕訣

台灣IBM招募新員工時，主管以尋找未來主管的心態，為公司精心挑選最優秀、合適的人才，當員工加入後，公司會提供最好的訓練，並為員工規劃、評估最適合的服務單位與職涯發展，這些都證明IBM重視員工、以人為本的理念。

台灣IBM認為的人才必須品德、能力和熱忱兼具。能力包括基礎能力、專業能力、領導能力。以冰山來比喻員工的能力，浮在水面上的是員工執行工作任務必備的專業能力（知識與技能），而藏在水面下的則是不容易被發掘和培養的基礎與領導能力，而台灣IBM就是透過教育訓練，讓員工發揮最大潛能。

IBM透過組織、流程與學習環境這3個面向架構出嚴實的「學習型組織」。讓員工在一個鼓勵學習、機制分明的環境中，按部就班學習成長，並讓員工的學習成果與績效、技能連結，以確保員工所學正是組織所需要。在這個學習型組織中，包含軟硬體的基礎建設、教育訓練中心、各式課程、訓練團隊等，全都是為了讓員工具備不斷追求卓越的能力。

「員工個人發展計畫」下的自我培育

而IBM為同仁舖設完整的學習環境，是以「員工個人發展計畫」（Individual Development Plan，IDP）為核心。每個員工在這個制度化的作業程序中，先自行思考個人年度發展目標、自覺不足的技能、未來的發展期望，再與主管進一步討論訂定年度自我培育計畫。

IBM運用各種科技來完備學習型組織，包含提供個人自我學習使用的區域網路個人學習系統、提供全體員工教育訓練使用的「寰宇大學」(Global Campus)、累積經驗並提供新知的智本管理能力資料庫、供各部門或專業團隊用來討論及留存工作記錄的專業團隊網站及工作室。

黃慧珠特別指出，IBM寰宇大學是IBM在e-Learning方面所建立的課程，其中有3千多門課，內容相當廣泛多元。除了專業課程，更加入人文訓練。希望在專業領域外，菁英人才也可接觸更多元的體驗與薰陶，為企業的管理階層培養更健全的身心與多元視野。此課程讓想學習的任何一個人，擁有快速、豐富且容易使用的學習環境。IBM也為了鼓勵員工多使用 e-Learning 課程，已將經理人員的訓練課程，全部放在內部網路上。

工作能兼顧家庭與生活  就是最佳留才對策

在人才流動的全球化時代，如何讓好的人才忠於公司，已經是知識經濟底下人資工作者的重大挑戰。「對於好的人才，我們就是重視他、栽培他，必且透過許多制度，讓人才能夠在兼顧自己生活、家庭甚至興趣底下，以最適當的方式為企業效力。」黃慧珠如此表示。

IBM 除了提供提升職涯環境，並主張員工享有豐富個人生活的自由。IBM重視的是成就，並非工作時數，重視的是人員而非專案。IBM透過許多人性化措施，讓員工在工作與家庭生活之間取得平衡，提供了產業界最獨特的彈性工作安排。包括彈性上下班時間、在家工作、托兒照顧、家庭諮商、留職停薪計劃與進修獎學金，以及在適當情況下做兼職安排。

黃慧珠透露她在IBM服務十多年，其間就曾因為家庭因素請過兩次長假，第1次大約在十年前，請假3個月，第2次則在去年，請假長達1年，返回工作崗位後，今年被晉升為人資部副總。

她記得過去奉派亞太區時，有位年資二十多年的同事曾說共請過4次假，而且還不斷升官。

「我們並不是鼓勵員工請假，而是我們珍惜員工，願意讓他們暫離崗位，去完成人生中不同階段的重要事情，我們也相信員工回來之後可以更無後顧之憂地投入工作。重要的是，員工回來以後，也不用擔心沒有舞台可以發揮。這樣才能真正做到留才！」

線上腦力激盪  落實全球性整合管理

創新，一直是IBM最大的優勢，不論是個人創新或集體創新，關鍵還是在於人。最顯著的例子便是三大IBM價值的形成。

IBM認為共同的核心價值需要全體員工一起定義。於是在2003年7月，台灣IBM員工與來自世界各地區、分部、不同階層及背景的IBM人，共同進行「線上腦力激盪」（Jam），全球各地的IBM員工在企業?部網站上發表自己對公司價值觀的見解，其中不乏對公司的尖銳批評及未來走向的深刻思考。

經過72小時暢談價值，創造超過上百萬的網路瀏覽次數，最後共同決定「成就客戶、創新為要、誠信負責」為公司的核心價值。這次開誠布公的「Jam」也讓企業內急需解?的問題一一被發現並加以解決。

「Jam」從此成為IBM集思廣益，充分交流的有效方式之一。這項創舉證明每位員工都可以是企業文化變革的推動者與貢獻者。2005年，全球32萬IBM員工再次透過「World Jam」就如何縮短現實和公司價值觀之間的距離，以及改進日常工作話題進行廣泛討論。

2006年，IBM更廣邀客戶、合作伙伴與員工家人，共同?與「Innovation Jam」，討論IBM的創新技術及能力，如何和市場需求結合起來。

IBM每年還透過多次員工回饋機制，如「round table」、「open door」等，讓員工透過這些創新網絡，激發創新思維。

作為一家崇尚人文精神並擁有深厚企業文化底蘊的公司，IBM從未將創新侷限在業務當中。黃慧珠表示，這些大鳴大放的溝通也可作為表達對企業文化、福利、未來發展機會……的滿意度調查管道，同時希望能及早發現問題。

高階領導人才的全球輪調

除了人性化管理，高階領導人才的輪調加上培訓也是IBM得以留住關鍵人才的重要機制。現任總經理童至祥就曾於台灣、中國大陸等地擔任不同部門的總經理職務；曾赴美國、日本（赴東京擔任IBM亞太區總裁的特別助理）、菲律賓等地接受高階經理人培訓。此外，童至祥曾擔任IBM公司大中華區女性多元團體（Women Diversity Group）的主席與這個團體的亞太地區委員。透過輪調與高階經理人培訓，童至祥在IBM擁有完整的業務行政、銷售業務與經營管理經驗，並熟稔亞太與兩岸市場生態。

對於台灣IBM的人才來說，有機會可以被派任到大中華區，亞太地區。甚至像過去兩任台灣區總經理都曾調到全球總部，擔任策略副總裁實地執行策略計畫。黃慧珠表示，透過這種高階領導人的輪調，讓總部和全球分公司可以有更好的連結，也讓企業更精確掌握到全球市場的脈動。

同樣地，歐洲、美洲地區領導人也有機會被派到亞太或大中華區來，這是實地瞭解全球不同文化和客戶習慣的機會，同時也可觀察經濟差異與市場趨勢，最重要的是，在全球市場輪調經驗豐富的高階主管，常常就在觀察中發現商機，促成不同地區部門間的緊密合作。

留才靠紅利？不如培養向心力

台灣高科技產業一直以「分紅配股」作為徵才及留才的利器，但黃慧珠認為，分紅固然是企業留才的一劑靈丹妙藥，但是對於體質無益。企業就像人一樣，如果想要身體健康長命百歲，就要透過持續的運動及良好的飲食習慣來調整體質，而不是一味的服藥。企業如果把分紅視為留才的終極武器，很容易陷入惡性循環，誰能預測這個無底洞將伊於胡底？

IBM認為以薪資及福利來獎勵員工，只能算是企業的基本動作；企業如果要進一步留住關鍵人才，就必須從無形的精神方面肯定員工價值、鼓舞士氣，才能強化同仁對公司的向心力。台灣IBM就是以提供合理的薪資福利、全球化的工作舞台、完整的訓練及成長的空間來吸收人才的。

落實核心人才管理，提升組織整體的人力品質和競爭力；並規劃與培育關鍵職位的接班人，讓組織運作生生不息。IBM「以人為本」的企業文化及重視人才的各項措施與作法，正是企業人力資源運用的最佳典範。